■速度：快 
進入2009年以來，郭杜小區(qū)項目建設不斷傳來樓層主體封頂?shù)南灿?，成為職工關心的熱點話題。項目建設進度快，是給職工群眾留下了最直觀的感受。 分區(qū)管理條理清。針對郭杜小區(qū)建設規(guī)模大，同期開工單體樓多，參建單位多，建設內(nèi)容多等情況，花園指揮部組織專業(yè)技術人員從總體平面規(guī)劃入手，認真分析研究場地環(huán)境和條件，綜合考慮安全性、經(jīng)濟性和可行性等因素，經(jīng)過多次研究，制定出了合理的施工區(qū)段及各個區(qū)段的工作計劃，從而有效化解了甲乙雙方在區(qū)域施工安排和相互配合方面的矛盾，為工期的順利推進打下了良好的基礎。 動態(tài)管理緊跟進。單項工程開始實施后，花園指揮部對施工方的進度安排進行認真的監(jiān)督管理，發(fā)現(xiàn)進度滯后等問題及時分析原因，通過每周的工程例會向施工單位發(fā)出整改指令，并由建設單位委派的主管工程師監(jiān)督落實。對個別施工單位因項目部管理等問題給工程進度造成影響時，由施工部直接在現(xiàn)場召開專題會，通過合同管理手段，向項目部發(fā)出整改指令，強制施工方糾正不利于工程進度的安排和不當?shù)墓芾硇袨??；▓@指揮部在宏觀上控制方案，微觀上加強監(jiān)管、落實，并切實幫助施工方克服和解決客觀上存在的問題和困難，從而保障了進度管理目標的實現(xiàn)。
■質(zhì)量：好 人員素質(zhì)不斷提高?；▓@指揮部在認真回顧總結東、西區(qū)工程建設管理方面的教訓和經(jīng)驗的基礎上，重新修訂編制了具有較強可操作性的《工程管理手冊》，讓全體人員從中得到了學習和提高。同時，邀請和走訪設計單位、勘察單位、優(yōu)秀的施工企業(yè)相關專家，對員工進行培訓和指導。使員工們對樁基工程、住宅樓施工和管理等方面的知識有了顯著提高，
在理論與實踐方面整體隊伍的業(yè)務素質(zhì)和管理水平也得到了有效的提高。在對工程質(zhì)量監(jiān)管上，指揮部在施工合同簽訂后，對施工單位項目部內(nèi)部的組織機構設置、制度建立、管理體系的運行、人員及設備的配備、勞務隊伍的選用等方面進行嚴格控制與監(jiān)督，及時對施工方不合適的人員和隊伍進行了調(diào)整，使施工單位項目部按要求建立到位，在崗人員具備相應的資格證書。 質(zhì)量措施落到實處。為了使施工組織設計能具有針對性和可操作性，指揮部結合現(xiàn)場實際情況從安全、質(zhì)量、技術方案和措施、施工工序安排等主要環(huán)節(jié)對投標階段編制的施工組織設計進行了認真審核，并做了
必要的修正、調(diào)整。使施工組織設計切實成為了一個保證質(zhì)量、安全、進度等方面工作的務實性的監(jiān)督指導文件，成為建設方監(jiān)督管理的重要依據(jù)。 材料質(zhì)量毫厘必爭。項目建設中所需要的材料涉及種類多，環(huán)節(jié)多，任何一個環(huán)節(jié)出問題都會影響到工程質(zhì)量?；▓@指揮部通過認質(zhì)認價，確定鋼材、水泥、商品混凝土供貨品牌，從采供源頭上對材料質(zhì)量進行有效控制，確保工程所用的材料貨真價實。針對砂、石、磚、白灰、預埋件及管線等施工方自購材料品牌多，供應渠道復雜的特點，花園指揮部一方面要求施工方采供前向建設單位提供所用材料的樣品及相關資料，經(jīng)過建設方綜合詳審后，對確認的材料進行樣品封存，并書面通知所有施工單位在建設方所確認的品牌范圍內(nèi)選用；另一方面通過進場材料的驗收或試驗達到質(zhì)量控制目標。并對進場鋼材的出廠合格證、材質(zhì)單進行檢查，在使用前對每批鋼材進行送樣試驗，質(zhì)量符合標準后方可進行加工使用。地材質(zhì)量控制通過加大現(xiàn)場驗收和檢查力度，不惜以停工整改的措施要求施工方必須把不合格的材料清理出場。針對鋼材在使用過程中出現(xiàn)的主筋相近規(guī)格混用、鋼筋搭接不規(guī)范、間截面接頭過多、鋼筋的連接質(zhì)量不合格等方面的問題，指揮部通過巡查和驗收的辦法嚴把質(zhì)量關，使這些環(huán)節(jié)最終都達到質(zhì)量標準。 施工過程旁站監(jiān)督。為達到對施工全過程有效控制的目的，花園指揮部采取事前預防、事中檢查、事后驗收的方案，對施工過程實現(xiàn)輪班旁站監(jiān)督，不定時對關鍵部位和關鍵工序進行巡查和檢查，對每道工序依照程序組織驗收，驗收合格后書面通知施工單位進行下道工序的施工。樁基工程中，為保證質(zhì)量，對每次孔內(nèi)的回填量、重錘的提升高度、錘擊數(shù)都作了具體規(guī)定，每個基坑安排3～4人進行旁站兩班倒監(jiān)管，詳細記錄每個樁的回填層數(shù)，每層回填灰土的夯擊次數(shù)。在長達一年的時間里，指揮部員工都一直堅持在現(xiàn)場從事旁站監(jiān)督管理工作，切實履行管理職責。
■ 造價：省 為了達到在施工過程中有效控制造價的目的，指揮部建立了完整的造價控制組織體系和運行辦法，力求將公司給職工辦的好事落到實處，把每一分錢都花在該花的地方。 材料價格動態(tài)管理。在按公司規(guī)定的大宗材料、設備進行招投標確定單價和供應商的同時，花園指揮部對施工過程中材料價格變化幅度較大的材料及時搜集市場相關信息，按審批權限實行動態(tài)管理。2008年開工時鋼材、商混價格正處于較高的價位上，變化趨勢無法預測，運行幾個月后，材料價格開始下調(diào)，花園指揮部及時對市場進行了調(diào)研，并按程序上報了調(diào)整意見，相比較，鋼材價格下調(diào)2000元/T左右，商混價格下調(diào)30元/M3，僅以上兩種材料比招投時的暫定價及第一次認價節(jié)約資金約2800萬元。在鋼材價格上針對其價格變動頻繁且波動性較大的特點，采用網(wǎng)上認價的辦法進行操作，達到了審批過程簡捷，操作公開透明，價格公平，避免扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，及時保障了工程的施工需要。 造價控制按章辦事。花園指揮部在項目實施過程中，在造價控制方面實行經(jīng)濟簽證管理辦法、形象進度結算實施辦法、預決算管理辦法“三招并舉”，要求每項現(xiàn)場發(fā)生的經(jīng)濟簽證都必須經(jīng)過現(xiàn)場確認、部門審核、主管人員復核、指揮部專人審定、最終要由指揮部的預決算會議會審批準生效后方可作為雙方辦理結算的依據(jù)，并且每個環(huán)節(jié)都有責任和權限的設定和要求；形象進度完成后，主管項目的工程師對照現(xiàn)場實物完成情況對施工方的報送資料進行審核并提出初審意見，施工部部長復審確認后報送計劃經(jīng)營部進行審核，并編制形象進度結算單，此結算單上必須有施工部、計劃經(jīng)營部、副指揮長、指揮長的簽字審批意見，最終該結算單由財務部門依據(jù)合同條款審核無誤后向施工方支付工程款；對施工方提交的預決算資料由現(xiàn)場主管工程師進行初審，施工部部長復核，施工部組織會審并報送計劃經(jīng)營部復審，再由付指揮長審核，具備條件后由指揮長組織專門預決算會議進行會審。零星結算按程序辦理完畢后作為雙方結算依據(jù)，其它項目結算按公司規(guī)定以指揮部會審的結果報送社會審計部門審核，最終以審計結果作為結算和付款依據(jù)。通過層層把關，確保了工程造價更加準確、合理。
■施工：細
在郭杜小區(qū)建設現(xiàn)場，多個施工隊同時交叉作業(yè)，安全、文明施工的監(jiān)管難度非常大。面對作業(yè)環(huán)境復雜，施工群體多，素質(zhì)構成參差不齊，大型設備多，地面與高空交叉作業(yè)現(xiàn)象多，易發(fā)生不安全事故等實際情況，花園指揮部在郭杜小區(qū)項目建設中，建立起施工方和建設方兩大安全運行管理體系，使安全、文明施工管理工作落實到每個細節(jié)，參建人員的安全意識得到提高，不安全行為減少，設備始終保持安全運行的狀態(tài)。 安全施工保安全。指揮部設立專門的安全員對現(xiàn)場施工進行安全監(jiān)管，同時要求所有管理
人員都負有安全管理的義務。巡視和定期檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，責令施工單位限期整改，并按制度進行經(jīng)濟處罰，情節(jié)嚴重的下發(fā)停工令，直至安全隱患消除后方可恢復施工。先后有四家施工單位因塔吊的運行不規(guī)范造成安全隱患，而受到指揮部的停工整改處罰。由于安全運行的組織機構、制度的建立和健全，預防措施落到實處，郭杜小區(qū)及西區(qū)綜合樓建設均未發(fā)生一般和重大安全事故。 文明施工樹形象。在郭杜小區(qū)及西區(qū)綜合樓的建設中，花園指揮部要求每個項目都必須按照創(chuàng)建文明工地的要求進行，通過合同條款，對不能達標的項目部進行經(jīng)濟處罰。通過這項活動的開展，各項目部的硬件和軟件都基本配備到位，環(huán)境得到有效改善，管理水平得到提升。目前，已有2個項目部通過了省級文明工地驗收，3個項目部通過了市級文明工地驗收。文明施工不但為郭杜小區(qū)的建設現(xiàn)場創(chuàng)造了良好的施工氛圍，對工程的安全管理、質(zhì)量管理都起到了積極的促進作用，還成為了省、市一些企業(yè)和施工單位的參觀對象，為企業(yè)樹立了良好的社會形象。
