“廢品大量產(chǎn)生、設(shè)備故障頻發(fā)、管理流程混亂、人員思想不穩(wěn)?！碑?dāng)這樣的諸多問題發(fā)生在鉬爐料產(chǎn)品部原焙燒二分廠時(shí)，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的局面，如何尋找到一條更適合產(chǎn)品部發(fā)展的管理新模式？無疑也就成為了產(chǎn)品部班子成員們當(dāng)下必須要面對(duì)和解決的現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)，也是他們必須轉(zhuǎn)變思維，大膽進(jìn)行管理創(chuàng)新的契機(jī)。
“敢不敢在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包，敢不敢對(duì)原有的人力資源進(jìn)行重新的組合？”鉬爐料產(chǎn)品部領(lǐng)導(dǎo)班子成員們反復(fù)研究，再三思考，最后決定對(duì)焙燒二分廠實(shí)施“內(nèi)部承包運(yùn)營(yíng)”的管理模式，以該分廠的承包經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為中心和切入點(diǎn)，進(jìn)而扭轉(zhuǎn)分廠當(dāng)期所面臨的種種困境，將首席承包人的責(zé)、權(quán)與承包期考核兌現(xiàn)全面掛鉤，這不僅是對(duì)該分廠管理人員激勵(lì)約束的有機(jī)結(jié)合，也是產(chǎn)品部重新配置內(nèi)部資源的“破冰之舉”。由此開始，一場(chǎng)因?yàn)楣芾砩系膭?chuàng)新模式而帶來的新變化便悄然在產(chǎn)品部這個(gè)分廠發(fā)生了，這也就是被該分廠承包負(fù)責(zé)人所稱的“蝴蝶效應(yīng)”。
競(jìng)聘上崗選良才 自行組建新團(tuán)隊(duì)
為了掃清“內(nèi)部承包運(yùn)營(yíng)”管理模式道路上的一切障礙，鉬爐料產(chǎn)品部在進(jìn)行此項(xiàng)創(chuàng)新改革前做出了對(duì)原焙燒二分廠的班子成員職務(wù)進(jìn)行集體解聘，對(duì)該分廠一般干部和操作崗位員工進(jìn)行就地解散重新競(jìng)聘上崗的決定，而在確定首席承包人選中，則采取不提名、不指派，允許產(chǎn)品部所有在冊(cè)副科級(jí)以上干部（含原分廠班子成員）參加競(jìng)聘，并通過競(jìng)聘演講、答辯交流、考核評(píng)分等方式對(duì)首席承包人進(jìn)行確定。對(duì)于首席承包人班子其他成員，則允許首席承包人在全廠所有員工中自主挑選。承包小組通過對(duì)原分廠的職工實(shí)際現(xiàn)狀進(jìn)行分析了解、座談?wù){(diào)研，決定繼續(xù)錄用分廠原有的職工，從而確定了該分廠的整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。
指標(biāo)約束不死板 考核獎(jiǎng)勵(lì)不避嫌
為體現(xiàn)承包中對(duì)承包小組的約束和激勵(lì)，產(chǎn)品部在承包文件中對(duì)于確保指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)進(jìn)行了明確規(guī)定，即承包小組在確保完成產(chǎn)量、天然氣單耗、回收率等指標(biāo)后，在正常兌現(xiàn)承包方案獎(jiǎng)勵(lì)金的基礎(chǔ)上，再給予承包小組3萬元獎(jiǎng)勵(lì)，其中，首席承包人占50%。這種將經(jīng)營(yíng)效益與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤的方式，既明確了承包小組承包期內(nèi)的責(zé)任目標(biāo)，又給予承包小組個(gè)人一定的物質(zhì)激勵(lì)。這種互利互贏的經(jīng)營(yíng)承包模式不僅是管理模式上的大膽創(chuàng)新，同時(shí)也是產(chǎn)品部在當(dāng)前情況下一個(gè)管理模式的新探索。
雙管齊下抓管理 多措并舉促落實(shí)
班子建立了，員工隊(duì)伍組建了，接下來就是面對(duì)問題，尋找對(duì)策。
分廠支部書記抓人心，其他班子成員從生產(chǎn)、設(shè)備、管理上各司其職。
措施一，召開職工座談會(huì)，剖析和解決分廠歷史問題和實(shí)際問題，調(diào)整部分崗位人員工作，積極建立員工溝通渠道，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)分廠員工隊(duì)伍思想穩(wěn)定。
措施二，嚴(yán)格樹立“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”的工作理念，梳理各項(xiàng)管理流程，細(xì)化落實(shí)各項(xiàng)管理措施，奠定好完成各項(xiàng)管理指標(biāo)的基礎(chǔ)。
措施三，通過恢復(fù)工藝參數(shù)控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工藝參數(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)；同時(shí)在原料進(jìn)廠檢驗(yàn)、加料、焙燒、包裝等環(huán)節(jié)上都設(shè)立了關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制制度和重要崗位工作要點(diǎn)。由分廠主管、班組長(zhǎng)兩級(jí)檢查考核、監(jiān)督落實(shí)，確保每項(xiàng)工作都按照既定工作要求完成。
措施四，對(duì)分廠的重點(diǎn)設(shè)備故障原因進(jìn)行層別分析和歸類，規(guī)范設(shè)備操作和使用；設(shè)立專人每天對(duì)設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢巡視和設(shè)備潤(rùn)滑，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理；建立設(shè)備動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)設(shè)備計(jì)劃?rùn)z修，確保將設(shè)備意外停爐的幾率減少到最小，避免生產(chǎn)停頓。
團(tuán)結(jié)協(xié)作挑重?fù)?dān) 管理創(chuàng)新見實(shí)效
3100噸國儲(chǔ)料生產(chǎn)任務(wù)保質(zhì)保量的圓滿完成，充分表明二分廠團(tuán)隊(duì)是一支敢打硬仗，團(tuán)結(jié)協(xié)作，勇挑重?fù)?dān)的隊(duì)伍。針對(duì)國儲(chǔ)料鉬、鉛、銅指標(biāo)要求嚴(yán)格的現(xiàn)狀，分廠通過對(duì)現(xiàn)有原料進(jìn)行計(jì)劃分析，精細(xì)配比入爐鉬品位和鉛指標(biāo)等一系列做法，保障了國儲(chǔ)料生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)全部驗(yàn)收合格。
在短短半年中，焙燒二分廠一次出爐合格率由原來的83.37%提高到現(xiàn)在的96.21%，產(chǎn)量指標(biāo)穩(wěn)步提高，月月超額完成產(chǎn)品部計(jì)劃產(chǎn)量。產(chǎn)量、天然氣指標(biāo)多次創(chuàng)得新紀(jì)錄，月平均回收率達(dá)到98.34%，天然氣累計(jì)節(jié)約成本30萬元。各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)節(jié)節(jié)增高，連續(xù)四個(gè)月完成產(chǎn)品部重獎(jiǎng)指標(biāo)。
為解決職工工作態(tài)度和執(zhí)行工藝紀(jì)律認(rèn)知問題，分廠采取工作交底和積極溝通的方式進(jìn)行工作安排布置。讓職工接受任務(wù)痛快，完成工作高效。同時(shí)在考核分配上體現(xiàn)多勞多得，公平公正，將以往的分廠被動(dòng)管理變?yōu)槁毠さ淖园l(fā)行動(dòng)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的巨大潛能得以很好的發(fā)揮。例如：爐前班組成員發(fā)揚(yáng)以廠為家精神，一有爐況波動(dòng)自發(fā)通宵留守；破碎包裝班組面對(duì)任務(wù)量大時(shí)不叫苦不叫累，曾創(chuàng)造了一天包裝80噸的驚人紀(jì)錄；檢修班組不僅完成日常檢修任務(wù)保障設(shè)備，還主動(dòng)承擔(dān)了分廠的原料倉安裝工作。
“思則變，變則通”。鉬爐料焙燒二分廠實(shí)施“內(nèi)部承包運(yùn)營(yíng)”管理所帶來的變化令人深思，也令人感悟唯有思維轉(zhuǎn)變才能尋找一條陽光之路，唯有管理創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃!
